Cíl nebo zbožné přání?
Včera dopoledne jsem seděl v Martinově zasedačce. Poprvé jako pozorovatel a potenciální konzultant.
"Zlepšíme spokojnost zákazníků." "Letos konečně vyřešíme interní komunikaci."
Zní to dobře.
Méně dobře, když se to na měsíčním meetingu nazývá "cílem".
Martin, majitel malé firmy, oblékl svá zbožná přání do kostýmu cíle.
Může to vypadat dobře v prezentacích. Ze schůzky odejdete s pocitem, že se něco rozhodlo. Jenže to není cíl. Je to přesvědčení. Můžete ho mít, můžete ho opakovat na každém pondělním standupu, ale nikdy nevíte, kdy jste dorazili.
Co promění nápad ve skutečný cíl
V roce 1981 napsal George T. Doran krátký článek s překvapivě jednoduchou otázkou: proč mají organizace takový problém dotáhnout věci, které si předsevzaly? Jeho odpověď byla stejně jednoduchá: cíle jsou příliš vágní na to, aby se podle nich dalo jednat. Navrhl několik podmínek, které musí cíl splňovat. Po letech praxe to vidím stejně.
Skutečný cíl musí mít alespoň tři vlastnosti, jinak je to jen přání.
Je konkrétní a měřitelný. Ne "zlepšíme výkon," ale "každý člen týmu dosáhne minimálně 95 jednotek měsíčně do konce kvartálu." Pokud nedokážeme říct, kdy je splněn, nemáme cíl.
Má termín. Bez něj je to úkol, který se stále přesouvá na příští týden. Termín není byrokracie, je to respekt k vlastnímu rozhodnutí.
Má konkrétního vlastníka. Jednu konkrétní osobu, která vstává ráno s vědomím, že tohle je její věc. Když je zodpovědný "tým," v praxi není zodpovědný nikdo.
Proč to většina manažerů dělá jinak
Protože konkrétní cíl je nepříjemný.
Když řeknu "každý na 95 do konce kvartálu," stavím před sebe i před své lidi zrcadlo. Bude jasné, kdo splnil a kdo ne. Bude jasné, jestli jsem já jako manažer udělal všechno pro to, aby to bylo možné.
Zbožné přání je bezpečnější. Když se cíl nedá změřit, nikdo neselhal. Ale nikdo ani nevyhrál.
Sledování není dozor
Pokud máte cíl, musíte ho sledovat. Ne proto, že lidem nedůvěřujete, ale bez sledování létáte naslepo. A slepý manažer nikomu nepomáhá, jen čeká a doufá.
Sledování není monitoring. Je to zájem. Je to pravidelný rozhovor: kde jsi, co ti stojí v cestě, co potřebuješ. Manažer, který se neptá, nemůže rozumět tomu, čím jeho lidé procházejí. A manažer, který nerozumí, nemůže pomáhat.
Paradox: manažeři se vyhýbají kontrole ze strachu, že budou vypadat jako mikromanažeři. Ve skutečnosti tak nechávají své lidi samotné s problémy, které mohli řešit společně.
Odměny a důsledky
Když má cíl termín a vlastníka, přirozeně následuje otázka: co se stane, když ho dosáhnou? A co když ne?
Pokud neexistuje žádný důsledek, pozitivní ani negativní, cíl se stává doporučením. A doporučení lidé pod tlakem nedodržují.
Princip je jednoduchý: lidé se chovají podle toho, co je viditelné, co je hodnocené a co má důsledky. Pokud splnění cíle nemá viditelný efekt, a nesplnění také ne, proč by ho měl někdo brát vážně?
Praktický test
Vezměte jeden cíl, který jste nedávno zadali svému týmu. Zeptejte se sami sebe:
- Umím přesně změřit, kdy je splněn?
- Má konkrétní termín?
- Je zodpovědná jedna konkrétní osoba, ne skupina?
- Pokud ho někdo nesplní, vím, co udělám?
Pokud neumíte odpovědět byť jen na jednu z těchto otázek, nemáte cíl. Máte jen zbožné přání.