Cieľ alebo zbožné želanie?
Včera dopoludnia som sedel v Martinovej zasadačke. Prvýkrát, ako pozorovateľ a potenciálny konzultant.
„Zlepšíme spokojnosť zákazníkov." „Tento rok konečne vyriešime internú komunikáciu."
Znie to dobre.
Menej dobre, keď sa to na mesačnom meetingu nazýva „cieľom".
Martin, majiteľ malej firmy, obliekol svoje zbožné želania do kostýmu cieľa.
Môže to vyzerať dobre v prezentáciách. Zo stretnutia odídete s pocitom, že sa niečo rozhodlo. Lenže to nie je cieľ. Je to presvedčenie. Môžete ho mať, môžete ho opakovať na každom pondelkovom standupe, ale nikdy neviete, kedy ste dorazili.
Čo premení nápad na skutočný cieľ
V roku 1981 napísal George T. Doran krátky článok s prekvapivo jednoduchú otázkou: prečo majú organizácie taký problém dotiahnuť veci, ktoré si predsavzali? Jeho odpoveď bola rovnako jednoduchá: ciele sú príliš vágne na to, aby sa podľa nich dalo konať. Navrhol niekoľko podmienok, ktoré musí cieľ spĺňať. Po rokoch praxe to vidím rovnako.
Skutočný cieľ musí mať aspoň tri vlastnosti, inak je to len prianie.
Je konkrétny a merateľný. Nie „zlepšíme výkon," ale „každý člen tímu dosiahne minimálne 95 jednotiek mesačne do konca kvartálu." Ak nevieme povedať, kedy je splnený, nemáme cieľ.
Má termín. Bez neho je to úloha, ktorá sa stále presúva na budúci týždeň. Termín nie je byrokracia, je to rešpekt voči vlastnému rozhodnutiu.
Má konkrétneho vlastníka. Jedna konkrétna osoba, ktorá vstáva ráno s vedomím, že toto je jej vec. Keď je zodpovedný „tím," v praxi nie je zodpovedný nikto.
Prečo väčšina manažérov to robí inak
Pretože konkrétny cieľ je nepríjemný.
Keď poviem „každý na 95 do konca kvartálu," staviam pred seba aj pred svojich ľudí zrkadlo. Bude jasné, kto splnil a kto nie. Bude jasné, či som ja ako manažér urobil všetko pre to, aby to bolo možné.
Zbožné prianie je bezpečnejšie. Keď sa cieľ nedá zmerať, nikto nezlyhal. Ale nikto ani nevyhral.
Sledovanie nie je dozor
Ak máte cieľ, musíte ho sledovať. Nie preto, že ľuďom nedôverujete, ale bez sledovania letíte naslepo. A slepý manažér nikomu nepomáha; len čaká a dúfa.
Sledovanie nie je monitoring. Je to záujem. Je to pravidelný rozhovor: kde si, čo ti stojí v ceste, čo potrebuješ. Manažér, ktorý sa nepýta, nemôže rozumieť tomu, čím jeho ľudia prechádzajú. A manažér, ktorý nerozumie, nemôže pomáhať.
Paradox: manažéri, ktorí sa vyhýbajú kontrole, zo strachu, že budú vyzerať ako mikromanažéri. V skutočnosti nechávajú svojich ľudí samých s problémami, ktoré mohli riešiť spoločne.
Odmeny a dôsledky
Keď má cieľ termín a vlastníka, prirodzene nasleduje otázka: čo sa stane, keď ho dosiahnu? A čo ak nie?
Ak neexistuje žiadny dôsledokm pozitívny ani negatívnym cieľ sa stáva odporúčaním. A odporúčania ľudia pod tlakom nedodržiavajú.
Princíp je jednoduchý: ľudia sa správajú podľa toho, čo je viditeľné, čo je hodnotené a čo má dôsledky. Ak splnenie cieľa nemá viditeľný efekt - a nesplnenie tiež nie - prečo by ho niekto bral vážne?
Praktický test
Vezmite jeden cieľ, ktorý ste nedávno zadali svojmu tímu. Spýtajte sa sami seba:
- Viem presne zmerať, kedy je splnený?
- Má konkrétny termín?
- Je zodpovedná jedna kontrétna osoba, nie skupina?
- Ak niekto nesplní, viem, čo urobím?
Ak neviete odpovedať čo i na jednu z týchto otázok, nemáte cieľ. Máte zbožné prianie.